展览公司业务经理为何不合格？

      在今天的商业环境中，周边的老板朋友都感受到了团队的作用。但是自己公司却总只是光有团队的口号却没有团队的行动。
在众多的朋友公司中都发现相关共同点。
        经理、主管与组员之间的薪资体型中没有直接的利益链，或者说利益链不明显。用的大多是基本工作高一点或提成高一点点再或者完成某个目标后再划分多少。这样做并不是不好至少在公司就几个人的时候这个方式还是可行的。但是公司在经营多年已具备一定规模后却发现这个方法好像行不通了？

      譬如出现

1、老业务员（经理或主管）业绩也没质的突破，新业务员总是待不长，成长速度也非常慢；
                       2、经理或主管一般不会用心去协助和帮助组员；
                       3、一到下班时间绝对几乎准时下班，要想经理加班来协助组员打个电话或培训成长几乎不可能。
                       4、当有组员需要离职时并不会用心挽回；
                       5、新人离职时总会有这样那样的抱怨，比如学不到东西，感觉没有希望等等
                       6、老业务员出现外部炒单等现象；
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    是什么原因导致的呢？

                      1、由于主管、经理明白公司战略规划，也包括知道后期自己的位置再哪；
                      2、主管、经理要坐管理协助必然可能导致个人业绩下降团队业绩上升，然而很多的公司却只是用底薪及较高提成来吸引主管或经理，期初觉得挺好。后面发现主管、经理不是那么好做了，培训组员、协助跟单、监督工作等等，发现自己开始有点累没有那么多时间来做业务了，月底所拿工资与组员对比并没有发生级别的变化。于是慢慢“我何必这么累？”
                      3、由于和组员没有直接的利益关系，主管、经理并不会用心去协助组员只是站在不违背职业道德而已。面对公司规划的团队奖励，那只是一个赌局赢了有输了便没有。于是乎通过投入产出一分析，发现在公司要拿到个人的那笔产出走团队路线太困难了；
                     4、由于没有直接的利益链但却有间接利益链，比如现在这个业务员手里头有好多客户，现在他离职所有客户都移交给经理或主管。此时经理、主管不但没有损失而且还有“好处”为什么要破坏好处呢？
                    5、由于这样的一条线，新人根本就没有机会成长，这便是为什么有写朋友的公司老业务员有那么几个。循环了几年其余都是新业务员。
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          面对这样的问题该如何解决呢，该用什么方法去处理 ？

            1、建立利益链薪资体系
                比如：展览的经理、主管与业务员之间用组员中一个单客户没有扣款且并不是特价单（不亏钱）就提100、200或300等，或使用组员抽点法比如组员为4个点经理、主管为4.5个点并可重每个组员中抽取0.5个点或更多（要考虑后期的总监）让经理与组员的工资可能相差3~5倍。
          2、建立基本工作考核项目（也就是绩效考核）
                先把初步的几个关键指标拿出就行一步一步修正，前期月简单越好
          3、建立公平公正并快速核算的管理系统
               利用相关管理软件工具或者用Excel表也行
         4、建立起人力资源部（也有人称人事部）
               找一个人事专员或者人事主管总之有一些人力资源管理理论的人就行。最好是女的，文笔会好一点。让她把公司的规划、薪资体系、员工规划图协助老板处理，让她把公司的信息传达给每个同事。




以上内容仅代表个人观点，欢迎大家相互讨论，愿：各位展览朋友的公司能早日提升公司管理。