铁打的营盘需从客户管理入手

                   
                            编者按：;铁打的营盘，流水的兵;这是对一个优秀团队的真实写照，但是残酷的现实是流水的兵常有，铁打的营盘少有。让企业防不胜防的是频频跳槽的销售人员，可更可恨的是，临走时还顺手牵羊把客户也给带走了，急得企业直跺脚，但自己圈里的;羊;丢了，怨谁呢？本文将为您讲解如何尽量避免这样的事情发生。
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- O, b1 p# _! @+ s* Q3 q                                                                        　　转化思路，调整方向
　　问题的解决首先要考虑思路与方向是否正确。强化人员培训、优化绩效考核、提升团队凝聚力等在销售团队管理中特别重视，但这些管理思维基本是围绕销售人员展开的，无法回避的一个现实问题是，仅通过教育、提升素质、优化销售政策等来解决这一问题是不现实的，也是不可能的。
. S8 |5 Z/ O$ i- @* n6 P6 X5 W　　既然我们无法在销售团队常规建设方面取得突破，这个时候，我们何不转换一下思路呢？销售团队的工作价值体现在销售业绩上，而销售业绩的达成则有赖于客户交易。如果我们把销售团队管理的重点放在客户管理上是否可以呢？这时我们可以考虑一下，我们之前客户管理处在一个什么状态下，客户资料是否可以轻易被带走？客户接洽过程是否有记录？客户接洽过程是否有监督？客户分析是否仅依赖于销售人员的信息反馈？如果回答都是"是"的话，问题就很清楚了。公司最核心的资产是客户，但是我们重视了吗？为什么我们这时会犯糊涂呢？如此一分析，顿时让我们豁然开朗。
3 @8 S$ t" w; A) F　　销售团队建设应两手抓，一手抓团队基础建设，一手抓客户管理，只要抓住客户管理这个核心，建立销售团队铁打的营盘，就掌握工作管理的主动权，我们还有什么可担忧的呢？
/ m: q1 f% [, ~7 B. Z　　建流程与标准，强化客户管理
2 ?; L4 D9 O% h. q/ s3 ?( Z: V3 D　　经营管理风险无处不在，因此建立一个以客户为核心，并以客户为导向的客户管理体系显得尤其重要。客户管理首先要从客户资料的取得、客户联络的过程、成交的细节，需要建立相应规范化的流程、标准，并配套相应的激励措施，把客户销售的整个流程纳入到客户管理体系中去。
　　在建设客户管理流程与标准时，工作管理思路首先要进行转变，这对管理者是一次考验与挑战。在具体制定时，需要考虑五大要素：一是优化流程，提高工作效能；二是客户管理要便于标准的制定；三是要便于进行客户资源开发，实现客户价值的最大化；四是要考虑销售过程监控；五是要考虑销售过程及结果的分析、统计工作。
　　建立客户系统，纳入科学管理
　　在客户体系建设过程中，随着流程与标准制定的完善，相应的管理工作自然要跟上来。激励措施仅可以作为辅助手段，关键是在标准与流程过程中依托科学的管理工具来应对新的挑战。比如可以根据公司的实际运营情况，对销售部门电话线路进行改造升级，利用程控交换机把所有进入与呼出的电话进行录音，并进行存档，进行原始数据的保全；二是根据公司的运营模式，建立相应的标准与流程，开发适宜的客户管理软件，对相关的业务流程与标准进行规范。
( D7 F8 }  s9 W8 U& ~( T; \0 g　　客户管理系统根据相应的工作流程与标准开发的，是对相应工作的科学管理，大大减轻工作压力，一个比较完善的客户管理服务系统应具备五大功能。
0 Z5 g- J- k4 J  q" V　　1、安全管理
　　在客户管理过程中首先要考虑客户管理的安全性，安全性一方面通过客户管理系统的设计进行安全性设置，二是在使用管理方面进行不同的权限管理，避免工作隐患的发生。
　　2、客户资料管理
　　从客户资料的取得、客户资料的建档、客户联络的过程、成交的细节等相关信息，可根据公司经营的需要进行归类管理。
　　在办公时，我们经常会接到同一家公司不同销售人员来电，介绍产品，推荐相关业务，特别令人反感，试想这样狂轰乱炸，如何能促成客户交易呢？客户管理系统的建立，就可以实现无序市场开发，避免销售人员之间的恶性竞争，客户资料一旦进入客户管理系统，就可以根据相应的规章制度进行归属划分，避免采用行政区域外划分方式进行客户界定带来的诸多弊端。
( \" t# `2 f# c+ K& F　　3、销售过程监控
9 c3 s+ \5 U- e  Y6 P5 p4 h　　销售人员是如何进行销售的，开展了哪些工作，具体是如何跟客户进行接洽的，都需要进入客户销售系统中去，作为管理者可以实时追踪每一个销售人员的销售过程以及销售细节，对销售人员的销售过程进行分析指导，避免纸上谈兵。
# j$ Z: X' ]: H2 ], I! L/ p　　4、统计分析功能
　　客户统计分析是销售管理工作的重要一环，如果仅凭销售人员的总结性反馈，往往会搀杂个人感情色彩的主观判断，给管理者的决策带来很多负面的影响。
　　客户统计分析可以市场工作的需要分析客户来源、销量分析、地域分析等等，也可以根据销售过程管理进行客户类别的分析统计，也可以根据产品销量进行统计分析，当然也可以对销售人员的销售状况进行即时的统计分析，具体进行那些具体指标的统计分析，也可以根据公司、产品以及管理的需要进行设定。
9 w+ t8 w0 L3 `) D0 B2 ?　　5、客户价值的开发
　　客户管理不是目的，最重要的是如何进行有效的开发，实现最大的价值，把客户价值转化企业的利润。在客户开发的过程中，我们一方面依靠销售人员一对一的销售开发，另一方面，我们也需要根据不同的市场状况、不同销售环境制定不同的销售策略，我们可以利用客户系统进行不同的客户筛选、归类，进行集中的短信、邮件、信函等形式的客户开发与客户的维护等。
　　客户管理系统相应的细节问题，可以根据公司不同的管理阶段、不同的运营模式进行适当的调整与完善，当然一个完善的客户管理系统，还需要相应操作规则及管理制度的配合实施。
　　理顺销售政策
0 S/ q' V$ E* w$ L$ [% j) S$ S! f4 v" ]　　整个销售团队管理思维发生了变化，销售政策自然也需要进行调整优化。低工资高绩效的考核模式也需要根据新的调整进行适当的优化。
　　低工资高绩效的销售政策是基于销售人员的工作价值是通过销售业绩体现出来的，因此销售人员的工作重点与关注的焦点全放在短期的销售上，而忽略公司发展的长期利益及其他相关工作了。
. o7 c: u- o( t/ ]　　要改变这一现状就必须考虑销售人员在客户导向管理机制下，销售人员的价值体现在何处？除了销售业绩外，我个人觉得还应有有效的客户资料搜集、有效的客户维护，这也是销售人员的工作价值，因此这一部分也应计入绩效考核。这样销售人员的考核方式可以采用基本工资+过程工作绩效+销售业绩绩效三部分组成；当然在具体制定时，每个公司以及不同的经营阶段会有不同的情况，可以适时灵活调整优化。据此调整后，可以有效避免销售人员工作绩效过度依赖销售业绩，从而避免一些极端行为的发生。
/ q9 s. ^  |3 _- a% V/ K　　客户是企业的生命线，可见铁打的营盘，需要从客户管理入手，建立标准化的流程体系，从而构建一个全方面的客户服务管理体系，让我们的销售团队成为一个铁打的营盘。                                                    
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